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企业创新 需择机而动 more

  眼下创业和创新圈流行的理念,是努力成为“风口的猪”,即把握行业发展趋势,占据潮流前沿,去引领风骚。不过,站在风口的未必都能飞起来,猪还是要做些主观选择,决定如何跳跃。


  创新理论认为,技术存在“蛙跳”:行业技术曲线会在某一时刻突然发生跳跃,从渐进式创新向突破性创新演变。突破性创新一般是破坏性的,柯达、诺基亚等企业的失败,就是不能及时进行技术转轨的结果。当行业技术发生了跳跃,一些企业不能从原有的技术轨道转向新的技术轨道,那么失败难以避免。很多被创新颠覆的对象,都是没有及时完成跳跃。


  对于企业来说,跳跃时机的判断很难。柯达现在是反面教材,但历史上也曾是创新先锋。曾经的先锋不再能从旧技术转向新技术,主要原因是技术动态性和组织惰性。首先,在行业内许多技术中,企业很难判断哪种技术会胜出,并最终形成“主导设计”。其次,企业现有的流程和惯例,都围绕原有的技术展开,互补性资产也围绕原有技术设置,这些都限制了企业采用新技术的意愿,成为组织惰性的来源。


  不少企业对于“突破式创新”的理解存在误区,以为技术跳跃是由某个企业在特定时间完成的。实际上,技术突破绝对不是单一企业闭门造车的结果,而是行业不断发展的必然。分析一下平板显示行业,或许对理解技术跳跃的时机有所启示。与所有的新兴产业一样,平板显示行业的发展充满了不确定性、技术范式胶着,企业面对很多潜在的技术选项。


  早在1960年代,人们就认为平板显示会替代CRT(阴极显像管)技术。到了1980年代,平板显示领域逐渐形成了液晶(LCD)和等离子(plasma)两种竞争性技术。刚开始,平板技术的研发者大多是CRT企业和半导体企业,佳能、精工、夏普、东芝等企业选择了液晶显示技术,IBM、索尼、NEC、飞利浦等企业选择了等离子技术。行业的技术范式充满了不确定,没有谁知道哪种技术会最终胜出。到90年代, LCD技术逐渐占据上风并成为主导技术,而等离子企业大都转向LCD。


  目前平板行业的领军企业,既非首次实现商业化应用的精工,也不是IBM,却是韩国的三星和LG,以及中国台湾的友达光电和奇美光电等OEM企业。技术跳跃需要把握机会窗口,进入太晚,则企业缺乏相关资源积累的过程;进入太早,则企业的方向不一定吻合未来主导技术。企业需要在商业化形成之前做出技术范式的选择。技术跳跃的最佳时机在主导设计形成以后,以及商业化应用的前夜。1980年开始平板显示技术研发的韩国企业,正是处在大规模商业化前期。


  创新要求企业要处理好现在和未来的关系,需要分析什么时候他们当前的核心能力开始下降,什么时候开始增加探索性研发投入。在此过程中,要把握好三个方面。


  首先,企业要主动融入行业内外的创新生态系统。突破性创新由一批从事技术创新的企业共同推动,对于单个企业来说存在很大的不确定性。企业的相互作用构成了创新生态系统,在系统中技术知识不断被创造和交换,平板行业如此,手机安卓系统和塞班系统的竞争也是创新生态系统之间的竞争。创新知识和其他关键资源逐渐跨越组织边界,所以一家企业的创新能力与其所嵌入的网络有关。生态系统中的企业共同创新,他们之间的关系更多是合作而不是竞争。


  其次,企业需要随时保持敏锐的创新嗅觉。要关注行业的趋势,判断哪些竞争性技术方案可能会成为主导设计,并及时做出技术轨道的调整。专利技术数量是主导技术形成的一个重要维度。在1980年前,液晶技术和等离子技术的专利数量互有高低,但是1980年之后液晶技术的专利数量远远超过了等离子技术,而三星等企业正是选择这一时刻进入平板显示行业。


  最后,企业要着力激发员工创新。例如,员工建议系统在日本企业得到广泛应用,持续改进成为日本企业创新的基本方法。3M和谷歌公司则通过向员工提供边工作、边创业的机会,形成一种新的创新模式。这些办法有助于克服组织惰性,帮助企业在创新资源的分配上保持灵活性。


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