您现在的位置: 跳过导航链接首页 > 人才管理 > 文章
人才发展战略是企业竞争力源泉 more

  “人力资源管理应致力于如何实现从人力资源向人才中心战略的转型。”


  “人才发展战略之所以重要,原因在于它是企业竞争优势的重要源泉。”中欧国际工商学院副教务长、管理学教授忻榕说。


  忻榕认为,人才发展战略是企业经营的根本,它是企业战略能否落地的关键。要想制定一个独特的、具有竞争力的人才战略,企业需要思考一些根本性的问题:“我们的核心价值观是什么”“我们需要什么样的人?”“我们到哪里去寻找知识源泉再进行知识共享?”“我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展?”


  这些问题决定了企业人才发展战略的基石——企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展,即忻榕教授提出的“人才发展五星模型”。


  人力资源管理走向人才管理


  《培训》:在您看来,目前中国企业在经营中面临的最大挑战是什么?


  忻榕:通常来说,人们会认为是品牌和规模,或是市场竞争,或是产品和服务质量。但中欧国际工商学院发布的“2013年中国商业报告”则显示,最大的挑战来自人力资源领域。


  企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合,也就是组织能力。这意味着组织要能通过人力资源杠杆来打造一种让企业在市场中“赢”的竞争力。显然,人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆元素,与企业的人才战略密不可分。


  《培训》:您提出,未来人力资源管理将向人才管理转变,二者有什么不同?


  忻榕:从企业对人的管理阶段来看,这是一个从实务到系统、从资源观到人本观的转变。


  传统的人力资源管理强调对人力资源有效运用的整合战略和开发。战略性人力资源管理则更进一步,强调公司对一些关联的政策、实践进行战略设计和实施,以保证公司的人力资本(包括员工的整体知识、技能等)能为达成业务目标有所贡献。不过,它有一个隐含的假设:公司业绩会受到特定人力资源管理活动的影响。传统的“人力资源”或“人力资本”的出发点都是企业,缺乏以员工为主体的关怀,以致于缺乏有效的激励性。


  在我看来,人力资源和人力资本的概念将会逐渐转变为更为中性的概念——人才。与此对应,人力资源管理也要逐渐转变为人才管理。正如世界著名研究机构美国南加州大学高效组织研究中心(Center for Effective Organizations)指出的那样,在未来,人力资源管理应致力于如何实现从人力资源向人才中心战略(talent-centric strategy)的转型。


  构建新型的组织员工关系


  《培训》:在人才管理阶段,企业应如何重新思考并发展人才?


  忻榕:员工不应再只是被看作企业追求经济效益而投入的资源,而是具有主体性、应与企业共同发展、从企业成长中获益的参与者。我认为,这种参与性又将会积极地影响组织的发展。实际上,这反映了一种新型的组织员工关系——相互投资。


  在早期研究中,企业人力资源战略和管理有效性的决定因素之一,是组织如何看待员工,即员工组织关系(Employees Organization Relationship,EOR)。当组织为员工提供的回报、从员工处期望获得的贡献都处于比较低的状态时,通常被称为准契约型EOR;当两者都比较高的时候,我们可以称之为互相投资型EOR。


  《培训》:如何构建这种企业与员工双赢的新型关系?


  忻榕:员工奉献给组织的是时间、技能、以往的教育、累积的人生智慧等,这是员工对企业的投资。而企业的回报,除了工资、福利,还应该思考能不能让员工跟企业共同成长,充分发挥员工潜能,实现其梦想。


  当产生这种互相投资的关系时,人才发展和组织发展才是平衡的,员工也是最稳定、最认可、最愿意积极奉献的。我始终坚信,一个员工身上拥有两种价值,一是他在企业的内部价值,二是他的市场价值。比如,当市场价值远大于内部价值的时候,他就不稳定。


  所以,企业倡导的人才发展观,是构建互相投资型组织员工关系的关键。要想双赢,就需要企业为员工提供个人发展的空间和机会,进而带动组织效能的提升。或者说,企业要以人才发展战略为导向,配合企业战略进行相应的组织要素建设,包括企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五大方面的调试甚至重构。


  五星模型的创新与实施


  《培训》:上述五个纬度是您独创的人才发展“五星模型”中的核心内容,而这个模型是实施人才发展战略的有效路径之一。它的创意灵感来自哪里?


  忻榕:1997年,我作为美籍华人学者首次来中国参加一个人才管理论坛。那时候,大家都说人口大国中国缺人才。对此,我总结出一句话:中国是“丰收中的饥荒”。17年过去了,它依然存在。这么多年来,每次我跟企业家交流时,问及“现在你最担心的是什么?”“什么事情让你睡不着觉?”90%的企业家会说“不知道我的员工明天还在不在了”,或是“我怎么能找到更合适的人”。其实机会一大把,就是没有人去发现、去做。


  单一地看待和管理人力资源,是企业存在的另一大问题。这也是一个创意启发源点。我认为,在企业里,真正应该对人才发展负起责任的是业务部门。


  《培训》:可否这样理解,人才发展“五星模型”是对传统人力资源管理的一种创新?


  忻榕:“五星模型”讲求的是人才发展要跟企业的战略、价值观相关联。它并不单纯地从人力资源管理去看人力资源,而是从组织发展、企业变革的角度,更深入、更全面地诠释人力资源在企业经营中的作用。


  比如,传统的人力资源管理六大模块不会去谈企业文化,但企业文化是人才发展战略的导向,是企业提拔人才、培训员工、绩效管理的准则。可以说,企业文化绝不只是人力资源部门该做的事,而是所有管理层和员工都需要身体力行的事情。


  《培训》:企业应如何实践人才发展“五星模型”?需要注意什么?


  忻榕:人才发展“五星模型”的五个维度并无定式,在具体实施中,每一个企业和行业都要根据自己所处的实际状态,综合考量人力资源的发展和人才发展战略的建立。


  企业如果能依次从企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五方面入手,当然能更为系统地建立起一个有竞争力的人才发展战略。不过,以下几点值得注意:


  其一,要有战略高度,必须根据企业战略来规划调整相关维度,最终提升公司业绩。


  其二,人才发展不应仅视为人力资源部门的事情,业务部门更应该让其效用最大化。


  其三,对于创业型公司,在时间、资金有限的情况下,团队建设、绩效管理必须要做,这决定了人才选拔、激励制度、发展方向,关系到公司的生存问题。


  其四,要有强执行力。影响人才发展战略有效落实的因素有两种:一是在决策层到执行层的传递过程中出现纵向折扣,二是出现“雷声大雨点小”的情况。


  总而言之,企业在应用“五星模型”时,首先要有合适的预判,做出恰当决策。同时,高层领导要从自身做起,将人才发展、组织变革的观念贯彻到各级管理层和员工。因为企业是否具备竞争力,很大程度上取决于其战略和执行战略的人才水平,企业竞争力本质上就是公司战略与人才发展战略之和。


上一篇:中小企业如何建立内部培训体系
下一篇:培训须知:六问未来的实体课堂