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员工忠诚度:如何让员工变得更加投入 more

  “我们使用两种投入度来发现问题的症结所在。”杰伊·雷德蒙副总裁说。公司发现“员工投入度和客户投入度之间绝对存在着联系”,客户投入度能创造出忠诚、长期的客户,也能带动销售额的上升。“我们发现投入度提高可以使销售业绩上升20~25%.”他说。

  雷德蒙说,在管理者和员工之间的本质对话中发生了重大的变化。Saks询问员工需要公司为自己的工作提供什么条件。这样的对话每次都能产生一个创举,比如最近实施的弹性上班制度和很多电脑进行了升级换代。经理们告诉工人,这些创举都源自于工人的合理化建议。

  针对调查结果,“我们在过去的三年里完成了100件事情,一些非常简单,比如开放楼梯间。因为员工说为了等待电梯需要等待5到10分钟。”

  从Saks管理层传递给员工的主要信息就是这种对话形式一直要保持下去。“第一年每个人都以为这种对话只是一个短暂的计划。现在这种形式不再是一个计划。”

  “为赢得信任不断努力”

  丰田汽车最大的美国乔治镇制造厂的管理副总裁Pete Gritton,1988年创业的时候也是白手起家。从一开始,他和其他的管理人员确定了公司的指导性原则,包括支持个人创新和团队合作的企业文化。盖洛普机构的员工投入度持续提高并高于平均水平10%的企业排行榜上,这家公司经常是榜上有名。

  “每天都为赢得员工的信任和建立可信度而不断努力,”Gritton说,“你可以拥有全世界的所有计划,但是主要管理者破坏了公司建立起来的可信度,那么这些计划的成果都会毁于一旦。”

  在工厂成立的头几个月里,公司都要求员工每天用一定的时间来讨论质量和安全问题,以便时刻把这些事情放在心上,Gritton回忆道。但问题是,随着市场需求的加大,公司不可能再为员工提供讨论的闲暇时间。

  “我们所犯的错误是我们没有努力让团队成员都明白我们所处的竞争环境以及为什么要终止这样的讨论。我们还应该让他们更清楚自己的未来。” Gritton说。

  Gritton和其他的工厂管理者开始着手把失去的员工投入度重新找回来。“员工需要参与每一件事,但不是每件事都需要听取民意。”他说。

  “这是永远不会终止的旅程。”

  深入到事情的核心

  在印第安纳波利斯洛的诊断系统生产商——洛希诊断公司,员工流失率高是困扰企业的问题。公司的高层做了一些调查,总结出他们需要找出关键员工频繁流失的根本原因并采取对策。

  员工投入度的调查找到了真正的原因。比如,公司发现员工十分关心职业发展;他们需要获得更好的计算机资源;他们想明白公司的商业战略和他们应该融入企业的发展。

  当他们获得这些数据后,他们就打开了一条直接和员工进行对话的通路。于是真正地达到了问题的核心。

  也许实施的很多提高措施和员工投入度的调查根本没有关系,但是公司让员工清楚地明白:某些变革直接与反馈有关,公司也很关心员工的职业发展。有了这种对话,“员工明显地感觉到自己的建议受到了重视。”人力资源副总裁Patty Ayers说。

  今天,“我们远远地超过了竞争对手,”她说,“因为我们的员工有很强的责任感。”

  她警告,“承担责任需要付出大量的时间和经历。但是相对于你做的其他投资,这项投资算是回报丰厚的。”她指出通过做调查评估员工投入度的任何人都应该做好“听坏话的思想准备。如果你只想找到积极的反馈,那么你一定会失望的。”

  做为医疗产品的生产商Stryker公司的人力资源副总监,Mike Rude知道自己的企业高度松散。公司的调查发现拥有很多高投入度员工xuexihr.com的地区是业绩最好的地区。“这个调查帮助我们把精力放在真正重要的事情上。”他说。公司让领导进行员工投入度的宣传。最艰巨的工作就是确保把员工投入度的提高贯彻到企业最深入的层次。

  比如,一个经理发现他手下的一个员工没有机会在工作上施展才华,于是他把这名工人从产品开发部调到了技术监督部,后来他效力的这个新部门在电子元件的采购上为公司节约了大约一百万美元。

  还有,一名工程师被文书工作困住了手脚,以至于无暇兼顾自己的主要职责,所以公司决定把行政管理的担子交给其他的团队成员。

  “投入度是老板和员工的共同契约,” Rude说,“公司有责任营造一个富有意义的工作场所。员工也有责任为营造这样一个有魅力的工作场所而奉献力量。”

  “中间状态的员工是一个庞大的群体”

  致力于提高企业投入度的人力资源领导和其他的领导说他们还想继续争取那些不投入工作的员工,但是他们说处于中间状态的员工——对工作提不起精神的员工——是一个庞大的群体,也是最有希望进行改造的群体。

  “我想每个人与生俱来都有积极向上的愿望。但是如果每次你有好的创意和观点都遭受到压制,那么你最终也会放弃的。这样类型的人组成了一个庞大的群体。”

  盖洛普机构的Clifton认为:“这个人群本身并没有错,只是缺少做事的必要条件。”

  但是很多企业发现一个矛盾的现象:通过培训提高员工投入度的同时,也为员工创造了更多离开公司的机会。

  “不管员工是留是走,你都必须培训他们,”Walker信息公司的Drizin说,换一种角度思考这个问题,“你想一想:如果你不培训他们,他们也没有离开,那么情况又如何?”

  金赛咨询公司的Goman说,当高度投入的员工离开公司的时候,“如果企业很明智,应该这样说:”祝你在新的岗位上一切顺利。我们保持联络。我们希望你还能回来。‘“

  管理员工情绪的另一个很难处理的方面就是授权。如果给予工人太多的决定权,一线的主管会感觉到威胁。但是随着培训的深入,更多的一线主管将意识到每个人都有可能提高生产力。拥有更多权限的低层员工应该承担更多的义务。

  “最成功的公司更有创新,有勇气大胆授权,不会刻守严格的等级制度。”Byham说。

  也许提高投入度的最关键因素是发现、培训和留住好的经理人。“提升谁做经理是决定公司长期发展的最重要的决定。”Clifton说。

  “我想未来的十年将是情感经济时代,”他说,“人力资源通过增加高投入度的员工为企业领导力的提高创造了很多机会。人力资源是唯一知道如何提高员工投入度的部门。问题是公司是否会凭借人力资源的力量来提高战略领导力。”

  “我们使用两种投入度来发现问题的症结所在。”杰伊·雷德蒙副总裁说。公司发现“员工投入度和客户投入度之间绝对存在着联系”,客户投入度能创造出忠诚、长期的客户,也能带动销售额的上升。“我们发现投入度提高可以使销售业绩上升20~25%.”他说。

  雷德蒙说,在管理者和员工之间的本质对话中发生了重大的变化。Saks询问员工需要公司为自己的工作提供什么条件。这样的对话每次都能产生一个创举,比如最近实施的弹性上班制度和很多电脑进行了升级换代。经理们告诉工人,这些创举都源自于工人的合理化建议。

  针对调查结果,“我们在过去的三年里完成了100件事情,一些非常简单,比如开放楼梯间。因为员工说为了等待电梯需要等待5到10分钟。”

  从Saks管理层传递给员工的主要信息就是这种对话形式一直要保持下去。“第一年每个人都以为这种对话只是一个短暂的计划。现在这种形式不再是一个计划。”

  “为赢得信任不断努力”

  丰田汽车最大的美国乔治镇制造厂的管理副总裁Pete Gritton,1988年创业的时候也是白手起家。从一开始,他和其他的管理人员确定了公司的指导性原则,包括支持个人创新和团队合作的企业文化。盖洛普机构的员工投入度持续提高并高于平均水平10%的企业排行榜上,这家公司经常是榜上有名。

  “每天都为赢得员工的信任和建立可信度而不断努力,”Gritton说,“你可以拥有全世界的所有计划,但是主要管理者破坏了公司建立起来的可信度,那么这些计划的成果都会毁于一旦。”

  在工厂成立的头几个月里,公司都要求员工每天用一定的时间来讨论质量和安全问题,以便时刻把这些事情放在心上,Gritton回忆道。但问题是,随着市场需求的加大,公司不可能再为员工提供讨论的闲暇时间。

  “我们所犯的错误是我们没有努力让团队成员都明白我们所处的竞争环境以及为什么要终止这样的讨论。我们还应该让他们更清楚自己的未来。” Gritton说。

  Gritton和其他的工厂管理者开始着手把失去的员工投入度重新找回来。“员工需要参与每一件事,但不是每件事都需要听取民意。”他说。

  “这是永远不会终止的旅程。”

  深入到事情的核心

  在印第安纳波利斯洛的诊断系统生产商——洛希诊断公司,员工流失率高是困扰企业的问题。公司的高层做了一些调查,总结出他们需要找出关键员工频繁流失的根本原因并采取对策。

  员工投入度的调查找到了真正的原因。比如,公司发现员工十分关心职业发展;他们需要获得更好的计算机资源;他们想明白公司的商业战略和他们应该融入企业的发展。

  当他们获得这些数据后,他们就打开了一条直接和员工进行对话的通路。于是真正地达到了问题的核心。

  也许实施的很多提高措施和员工投入度的调查根本没有关系,但是公司让员工清楚地明白:某些变革直接与反馈有关,公司也很关心员工的职业发展。有了这种对话,“员工明显地感觉到自己的建议受到了重视。”人力资源副总裁Patty Ayers说。

  今天,“我们远远地超过了竞争对手,”她说,“因为我们的员工有很强的责任感。”

  她警告,“承担责任需要付出大量的时间和经历。但是相对于你做的其他投资,这项投资算是回报丰厚的。”她指出通过做调查评估员工投入度的任何人都应该做好“听坏话的思想准备。如果你只想找到积极的反馈,那么你一定会失望的。”

  做为医疗产品的生产商Stryker公司的人力资源副总监,Mike Rude知道自己的企业高度松散。公司的调查发现拥有很多高投入度员工xuexihr.com的地区是业绩最好的地区。“这个调查帮助我们把精力放在真正重要的事情上。”他说。公司让领导进行员工投入度的宣传。最艰巨的工作就是确保把员工投入度的提高贯彻到企业最深入的层次。

  比如,一个经理发现他手下的一个员工没有机会在工作上施展才华,于是他把这名工人从产品开发部调到了技术监督部,后来他效力的这个新部门在电子元件的采购上为公司节约了大约一百万美元。

  还有,一名工程师被文书工作困住了手脚,以至于无暇兼顾自己的主要职责,所以公司决定把行政管理的担子交给其他的团队成员。

  “投入度是老板和员工的共同契约,” Rude说,“公司有责任营造一个富有意义的工作场所。员工也有责任为营造这样一个有魅力的工作场所而奉献力量。”

  “中间状态的员工是一个庞大的群体”

  致力于提高企业投入度的人力资源领导和其他的领导说他们还想继续争取那些不投入工作的员工,但是他们说处于中间状态的员工——对工作提不起精神的员工——是一个庞大的群体,也是最有希望进行改造的群体。

  “我想每个人与生俱来都有积极向上的愿望。但是如果每次你有好的创意和观点都遭受到压制,那么你最终也会放弃的。这样类型的人组成了一个庞大的群体。”

  盖洛普机构的Clifton认为:“这个人群本身并没有错,只是缺少做事的必要条件。”

  但是很多企业发现一个矛盾的现象:通过培训提高员工投入度的同时,也为员工创造了更多离开公司的机会。

  “不管员工是留是走,你都必须培训他们,”Walker信息公司的Drizin说,换一种角度思考这个问题,“你想一想:如果你不培训他们,他们也没有离开,那么情况又如何?”

  金赛咨询公司的Goman说,当高度投入的员工离开公司的时候,“如果企业很明智,应该这样说:”祝你在新的岗位上一切顺利。我们保持联络。我们希望你还能回来。‘“

  管理员工情绪的另一个很难处理的方面就是授权。如果给予工人太多的决定权,一线的主管会感觉到威胁。但是随着培训的深入,更多的一线主管将意识到每个人都有可能提高生产力。拥有更多权限的低层员工应该承担更多的义务。

  “最成功的公司更有创新,有勇气大胆授权,不会刻守严格的等级制度。”Byham说。

  也许提高投入度的最关键因素是发现、培训和留住好的经理人。“提升谁做经理是决定公司长期发展的最重要的决定。”Clifton说。

  “我想未来的十年将是情感经济时代,”他说,“人力资源通过增加高投入度的员工为企业领导力的提高创造了很多机会。人力资源是唯一知道如何提高员工投入度的部门。问题是公司是否会凭借人力资源的力量来提高战略领导力。”

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