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突破混合式学习“冷拼盘”困境 more

  混合式学习的“冷拼盘”现象

  Blended Learning混合式学习自从被提出到现在,在国内的应用也已经有十余年的时间了。如今说起培训,似乎必然会说起混合式学习,因为在很多企业,混合式学习几乎是培训的标配。然而,实践经验发现,很多混合式学习项目因为种种原因并没有实现大家预想的效果。尽管混合式学习已经是培训领域的必然趋势,其理论也不断成熟,但是真正落实到具体的项目,总是会遇到各式各样的问题。其中最典型的问题便是“冷拼盘”现象。

  凯洛格自2011年起就用“冷拼盘”形容一些看起来形式丰富、然而却只是简单堆砌且相互独立的混合式培养项目。冷拼盘现象有什么特点呢?例如一个大的培训盘子里,装着测评、在线学习、面授课程、在岗辅导等等不同的形式切片,每一种形式代表不一样的味道(内容),设计者可以把拼盘摆得很漂亮,但只影响视角,并不影响整个拼盘的味道。最重要的是每一种内容的吸收率与转化率并没有因为其他形式的存在而有所变化。有的时候,因为不同形式所传递的内容出现不一致的情况,让学习者倍感困惑。

  我们希望看到的混合式学习,不同的学习形式是因为同一个目标而一起配合,他们之间你中有我我中有你,产生的味道相比独立时能发生质的变化;不仅味美,吸收率和转化率也能大大提高。而“冷拼盘”显然违背了混合式学习的初衷。

  为什么会出现“冷拼盘”现象

  面对这些看似鲜美的“冷拼盘”,我们不禁扪心自问,为何我们辛苦设计出来的混合式学习项目,看起来很漂亮,落地的时候却发展成了“冷拼盘”呢?回顾混合式项目从设计到落地实施的过程,我们发现如下几个普遍存在的问题:

  1、培训目标与工作绩效相脱离。设计项目的过程中,我们往往从战略需求、岗位任务、绩效目标出发分析需要提升的能力,进而为提升这些能力而设计需要掌握的知识、技能与态度,进而设计学习内容与学习形式。然而,我们必须看到,能力的提升并不等同于行为的改变,不等同于能更好地完成绩效与工作任务。能力的提升只是手段而非目标。

  2、培训为了混合而混合。混合式学习只是一种学习形式,并不是所有的培养项目都需要采用混合式学习的形式。现在很多项目在设计的过程中,在考虑为什么选择混合式的方式、为什么要有这几种方式混合在一起等方面几乎缺乏思考。一提到培训项目,似乎就一定要有至少两种以上的培训方式混合起来。

  3、实施过程中缺乏有效的运营。培训项目在推进过程中,缺乏良好的运营手段将项目中的不同学习形式或学习内容联系起来,使本来缺乏紧密联系的不同形式在实际运营过程中更为独立。“线上线下两张皮”就是对这种问题的最好描述。再好的项目设计,在实施落地过程中若缺乏培训管理者的有效运营,也极其有可能达不到预期的效果。

  如何突破“冷拼盘”现象?

  面对各色的冷拼盘,笔者试图找到破解的方法,从设计到落地,以某医药企业的一线领导力培养项目为案例,探讨如何创新突破“冷拼盘”。

  1、任务为核设计混合

  “冷拼盘”与大菜的区别在于,拼盘中的每一种食材都是独立的,地位是平等的,机械地拼在一个盘子里;而大菜中,必然有主菜有作料,作料的作用在于帮助主菜更入味、更鲜美。因此,在混合式学习这一大盘中,也应该有主有次。但是我们往往找不到项目中应该以什么为主?原因就在于我们的培训目标并没有与实际的业务绩效联系起来。笔者认为,培训应该是以胜任岗位任务为目标,培训项目的设计应当围绕绩效改善来进行。因此,改善绩效,让学员能够更好地完成任务,这是项目设计的基础与核心。

  例如某医药公司计划未来提拔一批业务骨干作为新任经理,为保证他们能胜任新经理的工作岗位,其培训部门希望能设计一个学习项目。当然,该公司对于基层经理有一个能力模型,包含表达技能、激励他人、管理与衡量工作、组织能力、制定计划、辅导与反馈等等。然而,要以提升这几项能力为目标设计学习项目,恐怕又要浮于形式了。为此,我们换一种思维模式。其实,本项目最重要的目标是要帮助这批业务骨干提前做好胜任基层经理的准备。既然这样,那么到底为他们设计什么样的培训内容能解决这一问题呢?

  经过访谈该公司管理经验丰富的上级管理者,我们了解到,其实从业务骨干晋升为新经理,是职业生涯中的最重要一次转型,这一次转型,他们将面临的最典型的岗位挑战有三项。

  首先,辅导是他们面临的全新任务。以往业务骨干作为个人贡献者,仅关注自己的业绩是否合格是否优秀。如今,他作为一个团队贡献者,他必须关注团队的其他成员是否合格与优秀。他需要花大量的时间对下属进行辅导,而实际上很多时候他辅导下属的时间和精力足够他完成好几项工作了。

  其次,通过他人完成工作,是他面临的最大挑战。以往所有的工作都自己独立完成即可,而新经理的岗位上,并不是所有工作都要自己做,还必须学会通过别人完成工作。而实际上很多新任管理者在上任之初依然习惯于什么都自己揽什么都自己的扛的独立工作状态。

  再次,新任经理人上任之后,最频繁最重要的一项工作就是开会。会议是新经理在团队发挥作用的重要媒介。开会到底要达到什么目标,如何利用会议授权工作、解决问题、调动团队成员的积极性等,是新经理需要掌握的重要技能。

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