您现在的位置: 跳过导航链接首页 > 人才管理 > 文章
基于海底捞现象的管理思考 more

  多次在不同场合听人谈起海底捞的服务,当时还不是很清楚,只大概地知道是个服务很好的四川火锅店。人一辈子的生命时间很有限,一般不太主张把时间浪费在与大道之学不太相关的事物上。

  直到一次航班晚点在机场书店翻看到系列“海底捞现象”及相关解读书籍时,才更加意识到社会中的所谓各类成功现象更加体现了国学中最为深妙智慧的禅学、道学,只是世道学人由于福报机缘不同真能接触到国学思想精髓的不多,多在按照自己觉悟的思想和自我价值观做着不同的观察、思考、评价、总结及学术指引。

  虽对做人做事都具一定指导意义,但随着世道环境的变化总不能长久,均不过是阶段性的价值,且易让后人迷执于二元辨证或外在表相,特别是那些以成功名义以巨大利益诱导出的断见思想。鉴于此,今拟从禅学角度,从觉悟人性、明心见性与大道,与福报、智慧、事业的关系对海底捞现象做一些解读。

  更希望世人能意识到在这辈子有限的生命历程中什么是最重要、最具价值的学问?我们应该如何选择?有限生命时间中我们最应学什么思考什么?我们应该怎么思考才能直透宇宙生命的大智慧,而不是迷执在一些从不同角度、不同维度看问题的各自思想上?!

  海底捞现象主要包括两方面,一是海底捞自身行为处事及管理,二是社会环境对海底捞影响力相应的反馈、评价、思考和学习。本文主要从海底捞自身现象上探究。对于海底捞自身行为处事及管理,我们选些有代表性的事件点或理念点从现代企业管理的角度做些梳理和评论,具体如下:

  一、企业核心价值观方面

  「把人当人看待,强调人生而平等。」

  这在当今媚贵媚富的现实社会,对处于社会较底阶层的海底捞员工是最大的精神依托,其比较价值显而易见。

  「以放权、授权作为信任的标志,特别是对一般员工的授权。」

  充分调动了员工的主人翁精神和内动力,使之主动参与到门店管理中来,主动为企业服务创新。

  「不要求每一桌赚钱,但要求每一桌满意。」

  这最为反映海底捞的价值取向,也是海底捞品牌美誉度的日常累积过程。口碑成为海底捞成功最为关键的要素,海底捞为此不惜一切代价,这或许正是海底捞很聪明的分散的广告投资理念。

  「海底捞的核心竞争力是其人才,海底捞其它模式都可复制,唯独人才没法复制。」

  世道凡是能模式化的有形的事物均可复制,海底捞人才不可复制处则恰恰在于其员工的积极主动性、责任心、真心为企业,古人说“人心难测”,心是时刻动态变化的,如何用心,如何让员工全心全意为企业是所有企业永恒的主题。

  「一切以客户为核心,当一切运营和管理过程与客户服务冲突时优先服务客户,如上级在跟下级谈话时遇上客户需要服务,就得毫不犹豫地先服务客户。」

  这正是西方客户关系管理CRM理论的核心理念,以客户为中心实际就是不要以自我为中心,从方法论上说就是要懂得放低放下自我,而这正是国学智慧的精髓所在。西方所谓先进的各类理念理论实际都在向中国国学思想的精髓回归,从学术的发展趋势上论也是必然的,因为国学思想的精髓始终不离人性,世道还有什么学问理论可以超越人性的必然。

  「董事长张勇说:“海底捞有今天,每个干部都有一份功劳与苦劳。所以不论什么原因走,我们都应把人家的那份给人家。一般店长走,给8万”嫁妆“,小区经理走,给20万,大区经理以上走,送一家火锅店,差不多800万”。」

  尽管目前只是一种说法,但其所表现出的感恩之心也正是企业价值观的反映,对员工会有较大触动。表现在其它管理方面就是给员工更好的福利、更好的住宿条件、更好个人发展。

  二、企业的战略方面

  「人性化的前厅管理模式,海底捞认为:“人是海底捞的生意基石。单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手”。」

  这是典型的“上君用人之智”(《三国志》)之论,其实这还不是大脑问题,而是控制大脑神经中枢的关键——心的问题。要能用人之智,必先赢得人之心,中国传统文化所谓“同心同德”、“全心全意”、“ 二人同心,其利断金”、“得民心者得天下”、“无为而治”等智慧思想。

  「董事长张勇说:“我要把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌”。」

  其实这种一厢情愿的简单化目标表述更多是基于当前模式简单复制想法,想当然成分偏多,也可看出海底捞目前在战略方面似乎缺乏足够科学的规划和前瞻,毕竟其决策层知识结构不合理,偏经验型。

  海底捞核心竞争力其实并不在菜品、汤料等饮食技术上,而是在服务的差异上,特别是在当今人情淡泊、人性关怀较缺失、非常现实、爱贪便宜的劣根性时代尤为突出。其服务差异化的核心不外乎三个方面:一是人性关怀,情感交流,建立交情;二是用心服务,以客户为中心,超越常规服务边界,包括忍辱;三是无私而大私,舍小利得大益,愿舍、会舍,当然这些都是基于硬件的标准化,管理的程序化、系统化、正规化之上的。

  当越来越多的海底捞门店开始全国范围内普及开来,市场消费者的被超级服务的满足欲必然会发生审美疲劳,人性的欲望似乎是无止尽的,企业的服务成本将不断上升,一味的唯客户意愿是从是无法真正得到客户尊重的,阴阳一旦失衡必不能长久。毕竟企业本质就是一个“为我”利益的机器,根本自私的动机不可能让舍与善变成真正的真心,在价值天平上的一切付出本质上不过是一种权宜的谋略。

  另外,当海底捞的人性化前厅管理模式被学界剖析得越透时就越容易学习和模仿,服务及用心边界的差异化必然会随着时间的推移而消失,进入国内同质化服务时代终究是时间问题。由核心口味技术加全方位用心服务,再加超级娱乐的人性欲求组合体验新赢利模式必将诞生,届时,海底捞如何能开到全国每一个角落呢。基于人类业性的福报本质上均源于其用心,心机再深如何能逃脱果报呢。

  「海底捞开店以先人才后店面模式,没带出经营人才(徒弟)前宁愿不开店。」

  海底捞目前在全国均是直营店,由于海底捞员工队伍更多偏重感情化、人性化建设,加盟连锁模式无法合符其发展要求,或许正是基于这个原因,其发展速度虽较缓慢,如16年开了60多个门店,倒正好保证了其持续稳步发展的节奏,防患了众多企业由迅速扩张导致的人才、管理、资金链风险。

  「海底捞老板张勇的风险意识极强,常常显露出危机感,也正是基于对未来风险难以预料,海底捞正筹备上市,期望上市后在市场机制中得到认同和保护。」

  由于海底捞核心竞争力是基于对某些核心经管人员的经验传承,是基于其人性化前厅管理体系的,并非其后台厨房、物流配送体系的量化、标准化系统管控水平(海底捞于2006年开始历经三年完成了ERP改造)。规范化的东西复制不难,而人性化与员工队伍对企业和客户的用心度恰恰没有绝对的标准。好比张勇经常到全国巡视各处门店时遇到不符合自己认为的标准时就会发火一样,正是时刻担心核心竞争力丧失的体现。

上一篇:苏宁的企业文化:强调个人价值
下一篇:做好这7件事 让员工更敬业