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万科管理新思路:乐跑哲学 more

  他毕业于北大经济系,做遍万科所有部门,逐渐发亮,他大胆提出千亿目标,攻城掠地,为万科立下汗马功劳; 不惑之年,他醉心运动:跑步、自行车、登山; 他才从珠峰下来,又登上了职业的高峰,他被称为中国最贵CEO; 他是郁亮,地产界的运动健将。

  郁 亮,1965年出生于江苏苏州,北京大学经济学硕士。曾在深圳外贸集团工作,1990年加入万科企业股份有限公司。2001年任公司总经理,2012年任深圳市江苏商会会长。

  乐跑哲学

  2013年10月20日,万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)总裁郁亮完成了他人生的第二桩心愿。他曾给自己定下50岁前完成登珠峰、跑马拉松、练腹肌等三桩心愿:2012年,他成功登上珠峰,今年的10月20日,他又以3小时44分的好成绩结束了北京马拉松赛程。

  “乐跑计划”正是万科努力成为世界优秀企业迈出的一小步。今年3月,首站城市乐跑赛在深圳首发,由万科、平安集团、招商银行、腾讯共同发起,72家单位的2994人参加了比赛。更庞大的乐跑计划将在2014年铺开。郁亮表示,2014年是万科的30周年,万科将在全国60多个城市举办60多场乐跑活动,可以说万科是用跑步的方式进入和纪念30周年。

  或许,世界最大房地产公司的老总力推乐跑运动,看似有点无厘头,但是郁亮就是通过这种言传身教潜移默化地影响着身边的每个人,使越来越多的万科员工以及身边的朋友都加入乐跑运动中来,并无形中将健康基因与活力注入到了万科这个老牌房企。

  乐跑背后的理念“不重视员工健康的公司不是好公司”。今年12月6日,万科集团总裁郁亮在广州举行的发布会上向媒体这样表示,“要把员工健康纳入公司管理内容,员工心态更平衡,才会为公司创造更多价值。员工更满意,管理层更健康,公司持续发展,这些就是万科得到的好处。”

  如今,万科的跑步文化已经自上而下蔚然成风,跑全程马拉松成为很多员工的运动目标,包括郁亮在内,目前万科已经有6位高管完成了至少一次全程马拉松。

  如果时光倒流回到三年前,那时候45岁的郁亮决定给自己一个生日礼物——减肥,郁亮的跑步之旅正是从减肥开始的。坚持了一年,每天早上跑完步再去上班,从75公斤降到61公斤。从微胖男到如今的“运动健将”,他笑称“这是史上最严厉的调控”。

  郁亮的乐跑哲学带来了意想不到的效果。这种平民化的运动,自然地拉近企业高管与基层员工的距离,凝聚了企业的士气,也让彼此变得更为平等,无形中也提升了企业的活力,轻松地化解了大企业病。

  管理是技术,也是艺术

  管理是一门高深的学问,它不仅是一门技术,也是一门艺术。郁亮却用简单的乐跑运动,使得万科的很多管理问题也变得容易起来。而企业的“健康丰盛”基因也得以传承和发展。不仅要带动乐跑运动,郁亮还要率领万科领跑整个行业。这一路走来,郁亮也几经风雨波折。

  同为万科“老大”,1951年出生的王石几乎经历了那个年代所可能经历的一切:当过兵,做过工,从过政,下过海。而1965年出生的郁亮,履历则简单得多,通过十余年寒窗苦读考入北京大学,1990年加入万科后,从普通员工做起,几乎做遍了公司所有部门,用了11年做到万科总经理的位置。

  早在2004年初,时任万科总经理的郁亮在企业发展的顺境中提出了“3+1”的经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业,万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为,这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一,这在国内企业中是少见的,也是领先的。

  同年,郁亮为万科第三个十年描绘蓝图:到2014年,万科目标销售额将达到1000亿元。而2003年,万科的销售额只有63亿。这一大胆的目标引起不少人的怀疑甚至非议。郁亮力排众议,用业绩来证明实力:“从报表数字可以看到我们快速开发的成果,2005年的时候,我们整个销售额139亿,到2006年我们第一个突破220亿,2007年住宅方面的销售额523.6亿,这是我们和整个快速开发策略结合在一起的。”

  2010年12月1日,万科年度销售总额突破1000亿元,中国第一个千亿级房地产企业诞生,千亿目标提前整整49个月。面对此成绩,郁亮表示:“万科2011年将继续紧紧围绕客户和市场,坚持快速周转,落实均好中提效,同时立足千亿起点,打造满足未来发展要求的管理、组织平台,继续获得有质量的增长。”

  凭借着他坚定的毅力、沉稳的作风和出色的专业能力,郁亮获得了业内的认可和尊重。

  危机之下

  哪怕已获得那么多的“第一、冠军、千亿”等闪耀的光环,郁亮并没有就此躺在功劳簿上睡大觉,而是更加警醒往前。尤其是在成为行业领跑者之后,通常树大招风,一举一动都倍受关注,有时会躺着“中枪”,有时会卷入舆论漩涡……这都要求企业能第一时间出来应对。

  2011年1月28日,万科执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠双双离职,而后刘爱明、袁伯银也相继辞职,不到一年时间,万科四名高管相继离职,引发业界震荡。对此,郁亮则认为这只是万科的“中年危机”。他认为万科成长没有到天花板,每一个在公司工作的职业经理人自然也不会有天花板,这个也不是因为天花板导致的流动。万科高管团队相对来说比较稳定,这就像“老中医一样要不断给他调试”。

  2012年,万科陷入“毒地板事件风波”,此事引发社会各界强烈关注。郁亮在就“万科部分楼盘使用的安信地板被质疑质量问题一事”召开的发布会上承诺:“如果我们存在问题,我们承担全部责任。如果发现不合格,我们将全部更换,并且赔偿客户损失。”

  每次危机来临,郁亮总是在关键时刻挺身化解。而外界对于他和王石之间关系的揣测从未减少。早在2011年春节前夕,王石赴美游学,被视为权力旁落,淡出万科。万科则表示董事长从未隐退。而今王石游学归来,提出“万科要开始进入平稳发展模式”,外界猜测万科此前的“高周转模式”面临终结。

  王石在公开场合向来坚持万科纯商业住宅路线之意。但是早在2011年6月,万科公布了商业策略的三大信息中,就提到万科运作概念将从社区商业扩展为城市商业,未来将进入城市综合体开发,包括购物中心“万科广场”、写字楼“万科大厦”、社区商业“万科红”。外界猜测,王石郁亮二人之间的微妙平衡已打破。

  对于外界的种种揣测,郁亮回应道,“做商业地产是顺应城市发展趋势”。而王石对于他与郁亮的观点分歧也做出了回应:“对我而言,只要不是致命的,即使你认为对方是错的,你也要尊重。”同时表示,“该怎么做,郁亮说了算。”

  英雄惜英雄的微妙感一直都在。其实,他们两个人并没有根本的不同:发展商业地产,仍是为住宅服务。

  向前看

  千亿之后的万科,同样进入一场漫长的马拉松发展阶段。多年前王石选择郁亮来做总经理时,看中的除了他的能力,还有他身上的“稳”,事实也证明了郁亮在稳打稳扎中带领万科往前走。

  2010年万科实现千亿,郁亮做了一个决定,把总部人数减少百分之四十,到目前总部也只有两百人,“我们始终保持一点,就是总部不能太强势。”

  “千亿之前我们努力达到千亿,证明自己,做到之后想的东西就比较多了。第一,千亿之前,我们相当于奔小康,团结凝聚大家很容易。千亿之后呢,员工都吃饱,加班多拿钱很重要,但没那么重要了。前几天我去徐州,一个木工一个月拿到8000元,就说他现在不加班了,有这个收入之后不想加班了。第二,千亿之后,很多人觉得可以松口气了。我觉得我自己需要改变,然后才能激励员工一起改变。”

  郁亮在今年底接受媒体采访时表示,对于一家房地产行业的千亿公司来说,最大的难题是:给公司确立未来的发展方向。这时候如果走错路了,很难调头,越大越难调头。接下来就是怎么让员工团结往这个确立的方向去努力。

  世界上为什么没有超过180米的大树?不被砍也被自重压垮了。万科就是一棵大树,已经长得很高了,未来还能长得多高?再找一棵大树,还是培养一片森林出来?这是我们正在琢磨的事情,是现在最大的挑战。第三个十年快结束的时候我们想明白了万科未来的方向——做城市配套服务商。我们还在做论证,但基本上会往这边走。如果继续坚持只做传统住宅,越来越拿不到地了。

  今年,郁亮又提出了新目标:把万科打造成国际化的世界优秀企业。“不要只看重规模,公司治理、社会责任、企业竞争力才是衡量世界级企业的标准。如果房地产有企业超过万科,万科不会介意,万科现在追求的不是规模,而是更关注管理结构及企业竞争力。”他坦言现在的万科离世界级优秀企业还有很大差距,“成为世界优秀级公司就像一场没有终点的马拉松,必须持续不懈。就算是人类登月的壮举,也要分割成一个个步骤,一步一个脚印踏实地去实现”。

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