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以人为本的绩效管理五诀窍 more

  “以人为本”的管理,指在管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本被很多企业提倡,被很多企业列为企业文化的内容,但在很多企业,这又仅仅只是一种口号,没有任何实际内容,没有得到落实。笔者以为,要想真正做到以人为本,就要把对员工的激励放到首位,而要更好地激励员工,帮助员工改善绩效,使员工的能力得到提高,业绩得到改善又是企业必须做好的重要工作。所以,笔者建议,企业在提倡以人为本的时候,不放把这个口号和绩效管理紧密结合起来,致力力改善员工的绩效,实现“投资于人”,最终使“以人为本”这个口号得到落实。

  以人为本、人性化管理被许多企业当作用人理念来提倡和宣传,希望能给人一种企业重视人才,视人力为资本的印象,能在更大程度上吸引新员工留住老员工。

  这恐怕也是许多企业提倡以人为本,宣传人性化管理的初衷。

  但是,考察某些企业的表现,我们可以发现理念的宣传是一回事,实际的做法又是另外一回事,许多人为的因素导致了理念与行为的偏离,使得优秀的管理理念得不到有效的落实。

  理念和行为脱节的一个很大的原因就是企业的执行层的执行不力,任何好的理念如果没有得到直线经理的理解和执行,都将流于形式,浮于表面。

  所以,解决问题的关键还在于直线经理的正确理解和认真执行。

  作为一个工作团队的掌舵人,经理才是这种理念的切实的践行者和带头人。

  经理不能仅仅满足于当前的表现,也不能仅仅满足于把员工管好,而应带领团队成员积极创建一种以人为本、人性化管理的团队氛围。对团队的未来做出更加鼓舞人心的规划,不断带领员工向更高的目标努力,帮助员工在未来获取更大的成功。

  这才是人本管理的基础和根本。这个基础就是提高管理质量和工作效率的最佳选择--绩效管理。

  毕竟,如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量,绩效能力得不到实际的提高人本管理根本就是一句空话。

  人本管理是否得到有效的执行在于绩效管理是否实施,是否真正发挥作用,因此人本管理必须基于绩效而做,围绕绩效而展开、发展和完善。

  其实,经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开,任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注,关注绩效就是关注员工的成长,就是对员工承担责任,就是人本管理的实践。

  绩效管理在很多人看来就是一种手段,一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。

  在许多企业,只有这两项工作来临时,绩效管理才被提及,绩效考核表格才被拿出来使用。如若在平时,人们才不会去关心绩效的事情,也懒得去想,因为对他们来说,绩效管理是不受欢迎的。

  所以,在这些企业,人本管理没真正得到实施,其管理模式还是老一套,管理方法还是简单粗暴,胡萝卜加大棒还是被经常使用,经理们的做法和想法离科学化和效率化还是很远。

  这种现状使得绩效管理像是鸡肋,食之无味,弃之可惜。

  那么,绩效管理真的就不能发挥作用吗?真的就无法得到有效实施吗?其实不然。绩效管理远非人们想象的那样难以实施,其作用也远非考核那么简单。与其说它是一种手段,不如说它是一种文化,一种基于绩效的团队文化,是人本管理最好的实践和证明。

  与经营追求高效益一样,管理追求高绩效,而且只有先获得管理的高绩效,才能获得经营的高效益,任何的经营策略与经营目标都需要完善的管理去帮助实现,离开了有效的管理,任何的经营策略与目标都只能仅仅止于策略与目标,无法收到任何的效果。

  基于这个观点,经理应带领部署创造基于绩效的人本管理氛围,不断创建追求绩效的团队文化。

  创造高绩效团队文化的基础是正确理解和定义绩效和绩效管理。

  正确定义绩效的好处是让员工首先掌握一个概念清晰的绩效概念,树立追求绩效为绩效而努力的工作观念,用绩效的标准调整和约束自己的行为,使员工的工作更加职业化和效率化。

  所谓绩效,即是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现。目标设置合适、标准适当并能达到则说明员工绩效水平高,否则,目标不明确、工作无方向,则说明绩效水平低。

  绩效与其说是一种水平,不如说是一种能力,因为它是员工在工作当中持续改进不断完善的标准,绩效管理的最终目的就是不断完善和提高员工自我的绩效管理能力。

  创造高绩效的团队文化首先要给员工一个正确的绩效定义,让员工树立工作就是追求高绩效的意识和观念,让员工的工作更加着眼于未来,更加清楚未来努力的方向,掌握自我绩效管理的技能,不断创造高绩效,向更高的目标迈进。

  这是创建高绩效的团队文化的第一步,也是非常重要的一个开端,因为如果员工不明白什么是绩效,他们是不太愿意接受经理的绩效管理决策的,也不会愿意配合经理关于提高员工绩效的建议的。这样,创造高绩效的团队文化就失去了群众基础和凝聚力,就要流于失败。

  所以,必须在绩效管理的开始就给员工传达一个正确的绩效概念,使员工有一个正确的心态和心理准备,把员工的思想统一到绩效上来。只有这样,经理的绩效方案才能得到拥护,得到执行和落实。

  创建高绩效的团队文化,经理是主体,经理的态度和能力对其起决定性的作用。经理必须进一步明确自己在这个活动的角色和责任,真正承担自己应该承担的责任,做好自己应该做好的工作。

  经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效,与员工一起在工作当中提高绩效水平,创建以绩效为基准的工作氛围。

  作为员工绩效的管理者和责任人,经理必须做好以下工作。

  1、明确工作团队的目标:创造高绩效的团队文化

  经理应明确提出这个目标并将之传达给员工,让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念,都有为绩效的提高而努力的意识,在团队当中形成一种人人谈绩效,人人追求绩效的良好氛围。

  这个工作就是为未来的绩效管理造势,让员工都有一种为绩效而努力的紧迫感和责任感。

  这也是一个以人为本,对员工负责的一个决定,这个决定将在未来为员工创造更多的收获,使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善。

  2、帮助员工定立绩效目标

  作为经理,你要让员工清楚你对他们的要求是什么,你准备让他们做哪些事情,每件事情的验收标准是什么,员工未来需要改进和提高的缺点和不足在哪里?最好,你还要请员工说出他们自己对未来的工作有些什么打算和计划,准备做哪些事情,准备收到什么效果。

  毕竟,绩效管理是经理和员工双向沟通的事情。

  实施绩效管理首先要让员工有一个关于绩效的目标,没有目标,你无法确定员工的绩效,更无法管理员工的绩效,也无法考核员工的绩效表现、确定员工的绩效水平。

  作为经理,你首先要带动员工为自己定立绩效目标,用目标管理员工和工作,使员工的工作更加有方向,使你的管理更有效率。

  3、辅导员工提高执行目标的能力

  作为管理者,经理有责任对员工进行在职辅导,对员工认识绩效目标的能力,执行绩效目标的能力,判断绩效目标执行的结果等各个方面做出有效的辅导,帮助员工不断提高业绩水平和绩效能力。

  通过这些努力,让员工获得一种管理自己绩效的技能,在绩效管理中不断得到进步和提高。

  在绩效管理中对员工进行辅导也就是经理对员工的在职培训,经理必须把在职培训和绩效管理很好地结合起来,用绩效管理的手段帮助员工提高绩效管理的能力,成为自己的绩效管理专家。

  4、创建绩效管理档案

  为了减少在未来进行绩效考评时的摩擦和矛盾,绩效管理提倡做绩效档案,以记录员工在绩效管理过程中的绩效表现,为年底的绩效考评提供依据和参考。

  因此,经理要为每一名员工建立一份有效的绩效档案,全面系统地建立起员工的档案,包括绩效目标、绩效能力、绩效表现、绩效考评结果以及需要改进的绩效缺陷等等。

  这个工作做起来可能会耽误经理的一些时间,会比较麻烦一些。但是这个工作又是必须得做的一个重要内容,因为他是经理在绩效管理中占据主动的一个法宝,也是为企业留下的一笔知识财富,做好了一定能给经理带来许多意想不到的收益。

  5、考评员工的绩效表现

  绩效考评是认可员工优秀的一个很好的机会而不是抓住错误不妨。

  经理必须通过公平、公正的绩效考核来确定员工的实际绩效水平,对员工优秀的绩效表现给予认可,对员工需要改进的绩效表现给予建设性的改进意见,帮助员工改善和提高绩效能力。

  人本管理是一种理念,绩效管理是一种方法,经理必须将这两个方面很好地结合起来,在工作当中不断总结和提高,不断完善和发展,使人本管理得到有效的落实,使绩效管理成为提高管理水平和工作效率的解决和发展之道。

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