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高管轮岗:须各种体系支持 more

  联想的轮岗是从2002年年中开始的,一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人,而总部又集中了大量的人才,所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”,上级很不愿意把自己的骨干员工派出去,结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。

  相比起初的轮岗,到了2003年,联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的轮岗制度,并且有外派待遇等各种配套方案,以及一些规范化的操作模式。“但我觉得现在还没有形成很完善的体系,文字性的东西不够充裕,更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。”联想华东区HR总监曹金昌说。

  高层轮岗的组织适用性

  “企业要想进行高管轮岗,要具有一定的规模。”曹金昌在接受本刊记者采访时指出,这里的规模有三层含义:一是企业本身的营销规模比较大;二是企业的业务地域范围上涵盖较大的广度和幅度;三是企业实施多元化的经营。

  就联想来说,高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行,而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位,区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。

  同时,在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。对此,曹金昌解释说:“一个区域都是几十人到上百人的队伍,只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的,所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提:联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位,因此对业务的来龙去脉理解比较深入,所以HR有能力去区域公司做销售总经理。

  完备轮岗所需的各种支持体系

  美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出,企业在确定高管轮岗之前,需要考虑三个问题:一是有明确的业务发展计划,清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标;二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向,具备一套比较完整的能力考核数据,对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断;三是相应的配套体系,保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。

  联想对员工有一个“九宫图”的评价体系,将对人才的评估分为2个维度,即潜力和绩效,这2个维度又分别分为高、中、低3个级别,这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的干部“述能会”上,对管理层进行360度的反馈,然后相关部门的负责人会对其进行评估,确定该管理人员具体位于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划,会被优先考虑参加轮岗。

  在“九宫图”评估结果出来之后,公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通,确定其下一步的发展方向。双方达成一致后,确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验,然后派送轮岗。

  高管轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行,它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外,有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。据曹金昌介绍,在联想的信息系统中,详细记录着员工从入职后一贯的绩效、能力等数据,这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。

  国内专业的人力资源咨询公司-华恒智信认为岗位轮换并不一定适合于每一个组织,组织需要具备相当的实力才能启动。企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之一。如果组织是强调个人英雄主义的文化,或是组织缺乏一个纪律严明的文化,或者组织对员工犯错并不宽容的话,岗位轮换可能就不是一个好的选择。

  岗位轮换最适合的文化是鼓励冒险与创新,并允许员工犯错。对企业规模和发展阶段的角度讲,高管轮岗制度又比较适合于大型的、快速成长的企业。这是因为,有一定规模的企业一般有多元化复杂的职位,能够让高管获得锻炼,便于轮岗项目稳定实施。另外,增长型企业可以为高管提供相当多的晋升机会。具体到一个企业,涉及高层轮岗的岗位多为非技术部门。同时,高管轮岗也要求组织架构的快速应变性。企业需要有完善的组织架构及人员支持,在实施高管轮岗过程中,保证不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。

  从高管个人的角度来看,对那些在岗位工作上做得并不理想、业绩考核水平没有达到要求的高管,并不适合用于轮岗。跨部门的岗位轮换需要多个管理层面的支持。要清楚而详细地描述岗位轮换的优势,前提必须是工作不会出现显著断层,而这个前提是轮换计划获得批准的最重要因素。企业选择实行轮岗制度还应该注意,在完成岗位轮换一段时间后,HR应主持对其进行绩效评估。所有涉及岗位轮换结果的薪酬调整也都应随之进行,特别是党高管在新岗位做出了出色的业绩,薪酬最好能够及时做出适当调整。

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