您现在的位置: 跳过导航链接首页 > 人才管理 > 文章
接班人的核心素质:企业文化认同 more

  听同事讲过一个小故事,说是浙江有家传统的制造型民营企业,创始人想把企业交给年轻的儿子打理,自己退休,谁知刚一和儿子商量,儿子就不假思索的建议说:“老爸,趁现在企业还赚点钱,还值钱,赶紧把企业卖掉吧!”差点把老爸气死。

  我不知道这个故事的真实性有多高,但据我的观察,中国的第一代创业者目前大多数都面临着接班人的问题,他们大多55岁左右,稍微年轻些的也是45岁上下了,还有年纪更大的,河南有家民营企业,我们看到创始人都七十多岁了,还在亲自管理公司。那么企业在选择接班人时,首要考量的应该是什么呢?我以为应该是认同创始人的经营哲学,骨子里认同公司的企业文化,并且依照这一套经营哲学、文化理念开展工作。我以为,绝大多数情况下,这个人应该是企业内部培养,而且需要很长一段时间的培养,而非空降军可以胜任。

  每个企业都有其经营哲学、行为方式、做事原则、目标愿景、企业使命、核心价值观等等各种理念,管理学上将这些理念、规则统统称之为企业文化,任何一家公司的企业文化一定有其创始人或者创始团队强列的个人/团队色彩、风格、特点,不管这种风格、色彩的企业文化是否带有缺陷,在大家都已经接受它并且形成了这种做事的思维时,盲目的将其推翻再去建立一种新的企业文化,就很可能会给公司带来极大的灾难。而空降兵常常喜欢做这个事,比方说乔布斯请了个糖水仔来管理自己的公司,结果被糖水仔给扫地出门,这还不说,还把公司搞得一塌糊涂,几近卖掉,最后乔布斯回归公司,并带领公司走向辉煌。同样,在国内也有一个经典的案例:北大方正。

  作为一家由校办企业发展起来的高科技公司,北大方正虽然经历了多次高层人事变动,但公司内部依然保留一种充满亲情和凝聚力的文化,公司内部的许多人员之间要么是师生关系,要么是同学关系。公司内部下级对上级常以“老师”相称。

  在组织结构与管理方面,北大方正具有如下特点:公司内部缺少明确的政策、规则、步骤与流程。公司对员工忠诚、献身精神和创新精神给予高度鼓励,得到信任的人拥有较大的权力和行为空间,问题的解决在某些情况下具有一定程度的特殊性和随机性;岗位职责相对模糊,时常调整,优秀员工经常会完成虽不属于自己职责范围但对公司有利的工作,同样也存在南郭先生、搭便车者、机会主义行为者;绝大多数员工相信随着企业的发展,个人现在的忠诚会得到长远的回报。公司不仅重视正式的沟通系统,而且广泛依赖非正式沟通渠道,反应迅速,灵活性高,组织动员的成本较低;企业内部收入分配差距相对较小,企业文化比较强调合作。

  1999年,李汉生加入北大方正任高级副总裁,方正电子公司总裁,成为外企空降国企第一人,轰动一时!李走马上任了解了情况以后,认为和科学管理方式相比,方正的管理存在着较大的漏洞。因为公司内存在显而易见的资源配置低效率和资源使用低效率;大锅饭严重;组织臃肿而且分工不明确;缺少科学的政策、规则、步骤与程序,问题的解决或处理具有太多的特殊性、任意性和随机性,简言之,管理的随意性强。在崇尚科学化管理,个性严谨的人看来,这样的管理显得很粗放,有点像农业社会的管理。李就是崇尚科学化管理、个性严谨的人。

  面对这种局面,李几乎毫不犹豫地做出了决定:彻底摧毁这种结构和文化,代以科学管理方式,即重构以集权、严格的层次、科学的分工、严格的制度和严密的控制为基础的新的结构与文化,同时削减不能盈利的业务,更换不能接受这种管理模式和企业文化的人员。

  可想而知,李的“新政”在公司内部引起了极大的争议,甚至有员工直接问他:“如果你在公司看到暖瓶倒了,是否把它扶起来?”李间接地回答:“是你的职责,你必须扶起来;不是你的职责,就不需要你管。”面对这样的回答,显然已经没有再争议下去的必要性。经过一段时间的剧烈动荡,北大方正已变得非老员工心目中的方正,甚至也不是创业者心目中的方正了,事实上,这时老员工已经所剩无几,公司变得面目全非:原有的忠诚度、凝聚力和创新精神没有了,新的管理体系和文化也没有建立起来,核心竞争优势逐渐销蚀,最后李也不得不黯然下课。

  从管理的角度来说,李汉生做的并没有错,他的目的是为了公司更高效的运转。但他为什么失败了?我以为,原因在于他采取了不合适的手段,而这,也恰是所有空降军所存在的问题。所以公司在选择接班人时,我以为最关键的素质是备选人要能够深刻认同、理解公司的企业文化,这绝不是表面上的认同,应该是骨子里的认同,而这需要很长的过程,甚至在这很长的过程后,还会出现问题,比方说联想的杨元庆,当时柳传志把他和郭为同等培养,最后杨元庆胜出,然后杨接手了联想,但很快联想就出现亏损,还是柳专志出山实现联想的正常经营,当柳再次退隐时,记者还打趣的问他会不会再出山……再比方说万科的郁亮,也是王石将其一步一步培养出来的,他北大一毕业就在万科工作,然而他一接手,还是出了个“质量”事件。最近,我甚至在网上看到很多报道说微软的现任CEO鲍尔默下台后,微软首先要做的事就是重塑微软的企业文化。

  所以,我认为,公司接班人最关键的素质应该是对公司企业文化的认同、遵循、企业精神的传承、创新以及升华。

上一篇:企业文化的力量指数
下一篇:阿里跨界构建商业生态,管理文化排兵布阵