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“三把斧”练就企业人文化 more

  企业共同愿景的规划以及核心价值观的形成,仅仅是思维到策划的开始,如何让企业员工对于新的价值观不只是停留在认识阶段,就必须把企业员工认同的价值观其转化为职业自觉与自律的行为。这是后危机时期企业值得重视的问题。笔者(佟天佑)作为多个企业管理顾问的建议是,要适时适当地运用“三把斧”:

  1、领导团队身体力行

  价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见,也无法在短期内见效,要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观,领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上,这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教,而应该每时每刻体现在每个行动上,领导团队的行动更为重要。

  企业人文化说起来是一些文本和口号,但实质是“言谈举止”和行为,从根本上说,企业人文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成,而且,在企业人团队出现后;已不是一个领导者提倡就能打造的。领导者的“功力”在于,从敏锐的洞察力中,关注组织所有成员的心理以及客观的环境组成,透过文本方式和行为引导,形成共识,让大家行为一致,形成内涵积累和正向力量。

  2、让价值观体现在绩效上

  任何精神层面的东西,如果不体现在物质层面上,是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观,必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的,无论是在薪酬上或者是个人发展空间上,必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效,从而使他们对管理目标的实施产生与价值观的联系;从而愿意去认同和接受这种价值观。

  3、消除调节中的障碍

  无论经营还是文化都需要调节,经营的调整会带来不确定性和风险,尽管在之前企业必需做好各种资源的评估,但由于企业文化的存在,不同层次对经营与管理的方案接纳性及风险意识不同,态度也就不同。这些压力可能来源于几个方面:股东、领导层、员工、顾客及社会各因素,这些都可能是企业的既得利益者,他们抵制或消极的原因很多,往往让企业成员在观念上难以接受,文化惯性使他们怀疑它的真实性和持续性,既得利益者更加会在非正式场合散播的不利因素。

  如何让整合(新形势下恢复与调节)深入人心,让创新价值观成为坚定不移的价值取向,是适者生存和再谋发展的关键。运用标杆效应,正是让员工迅速适应调节的有效方法,让反对和不支持者明白这是必须的选择,同时,及时地奖赏在具有示范效应的员工,是使员工清楚“对与错”的有效途径。重新纳入:以企业人文化为基础,以品质为作业控制,在不断满足顾客需求的竟争战略中。

  可以这样说,成功的企业靠的是HR从静态到动态的推进和MIS从无形到有形的激活,而企业人的策动最重要的是确立企业愿景和企业价值观提升和强化;笔者(佟天佑)在顾问项目总结的要点是:企业的目标应定为实现物质和精神双赢——致力于稳固和调动员工的心智,强调企业必须承担社会责任,让员工和企业结成“命运共同体”。并体验出凝聚力的内涵:就是企业首先是员工的企业,其次才是资本的企业(对当前形势的应对);并从品质服务的内满意建立与强化,才能更有效嫁接和提升外满意(企业目标)。

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