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这些年,万科怎样培养干部? more

“万科新动力”:已坚持了15年


1999年底,万科提出“新动力”计划,开启校园招聘,培养学生作为新生力量,以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。“新动力”计划最难能可贵的是坚持了15年。自2000年开始,从第一年的只有36人,到最新一期的313人。万科15年间总共招聘1700多人,目前留在公司的有1280多名新动力成员。


值得一提的是,万科总共41家一线地产公司的总经理,其中有11位是新动力出身,接近总经理群体比例的30%,他们已经成长为万科最中坚、最核心的一股力量。


“海盗行动”——特殊时期特殊策略


万科“海盗行动”从2000年开始,将以“中海外”为首的优秀房地产企业作为人才吸纳的对象。在两到三年的时间内,有50位中高管加入到了万科。那样一个举动对于当时的万科,在工程质量管理、项目管理、成本管理等方面都给予了极大的提高。而学习“中海好榜样”也曾经是万科的一个口号。


“海盗行动”确实支撑了万科的高速发展,这种定向挖掘的方式在一定阶段内对公司的发展是非常有帮助的。现在万科也成为很多公司定向挖掘的对象,大家或许都会有这样一个过去、今天和未来。


007行动——企业最大的短板是老板,是高管。并且老板的短板可能除了胸怀还有视野的天花板


007行动,对外更多的叫社会精英行动。2007年,万科成为千亿级企业似乎指日可待,但管理层只管理、或见识过几十亿、几百亿的企业,当万科到达千亿级的时候,谁来管理这家企业,谁又能够有眼界、有能力把握这家企业的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略等。针对当时的情况,万科采取了走出去的策略,而且这次走出去不是在同行业内寻找,而是去寻找那些“既见过猪跑、又吃过猪肉”的人。


那段时间,一些真正管理过千亿级企业,或者在千亿级企业工作过的人,成为万科的挖掘对象。所以在社会精英行动中,宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中的优秀人才陆陆续续加入到万科。从那一个时刻开始,已经为未来万科达到千亿做好了人才准备。


千亿计划——做对的产品PK做好的产品。其实是总裁与老板的不同偏好


千亿计划设定的目标是三年选送1000个人去日本学习,而花费大约是1亿人民币。这个计划的初衷来自王石主席对提高中国的工程质量水平,提高房地产行业的工程质量管理水平,提高万科的工程管理和质量文化等的倡导。这代表了一个企业的决心和魄力,并非是急功近利可以完成的。现在陆续已有500多人先后在日本学习,长则一个月、短则半个月或者一周的时间,包括一线公司的总经理、集团高管,还包括工程、采购、设计、营销等等这些专业人员以及客服人员。这个计划真正体现了一个企业的使命感。


跨界学习——人面对未来不确定性就是主动学习


跨界变革时代,万科也意识到房地产行业确实不能只在同行业内互相交流学习,更应该走出去。从去年开始,万科管理学院先后安排了由总裁郁亮亲自带队,每次几十到一百多人的团队,去华大基因、阿里巴巴、淘宝、腾讯、海尔、小米等企业,通过实地了解这些不同行业、不同类型、不同规模的公司,学习他们的经验。在万科,推崇“学习是一种生活方式”,给高端人才提供的培训就是跨界学习,向优秀的人学习更优秀的思维,而并不局限于某一个行业,只有这样才会让思维跳出固有的模式,发生质的飞跃。


珠峰行动


一线公司的总经理,包括总部职能部门的总经理是一个企业最核心的群体,如何能对这个群体进行有效的培训对一个企业的发展至关重要。2011年,遍访了很多名企、商学院之后,将华润的60班、70班,包括后来的80班等作为了学习的榜样和方向。


为什么叫“珠峰行动”呢?因为这个班里的每个人都要给自己设定一个挑战性的任务。最开始的时候要求每个人都登珠峰,但这不够现实,现在修订为每个人都要跑马拉松,女性可以半马、男性可以全马,现在这部分人有约三分之一已经跑完全马。在这里,你必须要给自己设定一个要跳好几跳才能够得着的目标,这也是一个对自我挑战。


最初给这个人群设定的培养目标叫做“培养万科未来事业的接班人”。第一期选择与合益集团合作,确定学制为两年。第一期是29人。当时入选的不仅仅是一线公司的总经理,而是选择了1975年以后出生的一批中青年,这些人有些是一线公司的总经理,有些是职能部门的管理层,也有一些是一线公务人员。这个班级的名字,就叫做珠峰行动,是在郁亮总裁登珠峰之前确立的。


王石先生曾经说过,“世界上最难攀越的山其实就是自己”。其实每个人心里都有一座山,每个人都有自己的目标,但是要想达到这样的目标,最难克服和最难跨越的可能就是自己的那些困难、弱点、性格中的一些缺陷,或者其他的一些障碍等等。


万科集团总部大楼


当时我们给郁亮总裁提出了一个要求,必须要像当年华润60班一样,像宁高宁一样,每一次上课都在场,要亲自做班主任。因为一个企业的高端人才培训如果说要总结一下经验的话,一定是要从头做起,这个头就是最高领导。


2013年3月正式开班,到今天已经上了很多次课,包括一期、二期,郁亮总裁一堂课都没有落过,而且他每次都带着笔记本,课堂笔记做得非常详细。甚至从头至尾,包括晚自习,晨跑他都全程参加。如果一定要说成功的要素,这一定是其中重要的一个。


成功的要素之二是找一个好的合作伙伴,这一点也很重要。因为仅仅靠企业内部HR的一些资源,虽然对公司、对学员都比较熟悉,但是如何查漏补缺,如何将一些他们在这个阶段最需要的、跨界的、最新的知识传达给他们,这还要有赖于一些合作伙伴的帮助。而拥有华润60班经验的合益集团就成为了我们的合作者,两年的课程的设计、包括前期的访谈等都出自合益。


还有一个很重要的成功要素,就是要把班级建设、管理的事情交给班级自己,而不是人力资源部。除了课程的设定,其余所有的纪律、学习、吃住安排,包括PK、运动环节,都由班级自己来完成。


此后,没培训过的一线公司的总经理都进入到“珠峰行动”的第二期,共有30人。课程的设计基本上一致,但有一些新的元素和变化。


最后课程形成了三大模块。第一个是跟战略相关的维度,战略增长;第二是组织运营;第三个是领导效能。这三个模块中,我们分别设置了八门课,三大主题。


战略增长模块,包括了感知城市、具体的商业模式、区域竞争战略。组织运营模块,包括了构建组织能力、组织管控。领导效能模块包括领导力提供价值,个人修为等等。


打开自己


NGO,塑造杰出领导人,这是合益的一个很经典的王牌课程,三天半的时间,就是去打开自己。前期工作比较复杂,有大量的测评工作,其最重要的目的就是把自己打开,看一下自己究竟是什么样子,包括个人素质,个人的领导风格,对于组织氛围的影响力等等。这些方面都会以一个报告的形式呈现。


在这个报告出来以后,最重要的环节是每个人必须晒报告。班主任,也就是直接上司郁亮总裁,还有分管人事的执行部门都坐在后面,而学员要当着大家的面来晒自己的长项和弱项,这对于作为在各地是“一哥”的人,是有很大的压力。


这一课对大家很有触动。很多人上培训的时候,包括很多特别聪慧、特别牛气的老总们,觉得集中四天的时间到深圳总部,可能最大的事情就是能静下心来处理邮件,晚上跟远方的同事联线开会。但是从培训的第一天开始,老总就告诉秘书这几天的时间所有的手机都是关机的,没有时间来接电话,不是因为组织上不准接电话,而是因为离开课堂五分钟、或者几分钟的时间,对个人将是最大的损失。当培训的内容能够真正帮助到学员,能够让学员觉得对他自己是真正有启发的,才能留得住人,留得住心。


万科新员工


伴随着整个两年的时间,还有很多人文、艺术、哲学、历史、经济、军事等等这样的课程。比如“中国哲学”是北大的哲学系主任王博老师任课。另外还有讲述《红楼梦》的课程。《红楼梦》跟企业管理其实没什么密切关系,但是作为企业未来的中坚力量,这些人一定是更加复合的。更加懂人的人,才能成为一个好的管理者。


感知世界


第二门课叫做“感知世界”,这与万科自己的战略有关,因为万科要成为城市配套服务商,所以对于管理者来说要学会了解这个世界,学会认识这个城市,感知这个城市。我们从这样几个维度来考虑:第一是人口;第二是城市化的进程;第三是社区活动;第四是心理学。做房地产的人如果不了解城市,不了解人,不了解社会,不了解社区,不了解每个个体的心理,在未来是很难做好的。


领悟模式


第三个叫“领悟模式”,属于战略模块。我们尝试跨界学习,选择了阿里巴巴。阿里巴巴是一个可以把生意模式阐释清楚,而且把它变成现实的企业,所以我们在生意模式方面重点学习了杭州的阿里巴巴。同时我们邀请了北大国际的老师来给我们讲战略课程,这种战略采购的课程会非常多。


我们每次课程之后都有领导力复盘的环节、还有PK的环节,我想在设计中都会有很多的考虑。这个模块最后到规划落实的阶段,我们请到了哈佛商学院的普鲁斯来给我们讲课,普鲁斯曾经在IBM战略转型时在那里工作,所以对企业非常了解,IBM的战略转型是全世界都非常关注的,再加上普鲁斯的哈佛商学院的一些背景以及他对中国的兴趣,都成为我们选择他的原因。


文/杨彦(万科集团人力资源部总经理)

来源:杨彦在中城联盟HR总监联席会上的分享,管理智慧


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