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| 绩效考评结果的运用阶段 |
2010-1-11 14:53:25 楼主 |
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cnmxnx
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性别：男 |
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一个很偶然的机会让我有幸成为一家台资企业的绩效考核专员，出于职业习惯,我大致的了解了整个考评体系，包括考评目的、考评类型、考评对象、周期、指标设计和考评结果运用等等，结果发现，整个体系在先期的运行中都不存在问题，唯独到后期的考评运用却存在较大问题了，主要是考核结果运用单一，实行的是末位淘汰制，两次连续排名最的的将被淘汰出局，而绩效比较突出的奖金幅度却很小，这样就显现出考评只为淘汰，不存在较大激发员工潜能的目的，于是，员工都在盘算着只要自己不是最后一位就好，更严重的是，因为是末尾淘汰，很多人为维护同事的利益，打分时都平均分配起来.....
我一直在疑惑为何会存在这样的情况，结果发现这家公司薪资登等级森严，员工想升一级需要部门主管提出，人力资源部根据考评结果鉴定,然后再到主管面谈，人力资源部面谈，再到经理面谈，这一轮下来已经花了将近一年时间还不一定升得了。而对于处于末位的人，那种心情可想而知，因为是要被淘汰的人，一刀切也是极不合理的。
那么，对于考评结果应该如何运用才比较合理呢？我认为首先在考评的初始阶段应该设定一个试运行阶段，所有环节都应该告知员工我们现在是试运行，只考评，先不运用，这样员工就会没有太大负担从而全情投入，然后考评人员才会发现问题，进而慢慢的完善我们的考评体系。
其次，在正式运行的前期阶段，对奖金幅度、晋升、末位人员的培训方案等都需要合理的调整，在这个阶段能看到的成效可能比较小，但肯定会比试运行阶段明显不同。
最后，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，那我们就可以正式运用。对整个考评结果的运用应该是渐进式的阶段、综合而非单一的运用，运用可以一步一步来，可以先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。让员工有一个逐步接受的过程。
我想，有合理的考评体系，有公正的考评人员，这个考评一定会使企业收到以往没有的回报的。 |
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koyang456
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anyi2010
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