战略性人才管理——经济衰退期如何提高人才管理的应对能力
在我的上一篇文章中，我们深入分析了组成战略人才的三个元素：通用特质（C）、经验素质（E）、和专业素质（T），以及怎样用此来解决员工和岗位匹配度的问题。我们列举了一个简单的岗位档案， 并使用一系列打分系统对员工和岗位进行对比，以此来更加准确的判断员工和岗位的匹配度。我们的目的其实很简单，就是要在人才管理中减少岗位要求和员工能力的差距，因为差距就意味着风险。而在业务运营中，这种风险不是企业家愿意承担的。世界经济形势在过去的几个星期里迅速恶化，在这篇文章里，我想通过运用人才管理原则保证公司在艰难的经济形势下，拥有帮助公司在经济危机时将运营风险最小化，并帮助公司度过难关的员工。我称这种员工为“抵制经济衰退型”，正如雨衣是用来防雨的，那么员工也可以抵制经济衰退使公司免受糟糕的经济形势之苦。下面我们就来分析。
经济衰退时期，第一件我们需要理解的就是“像以往那样做业务”的想法肯定行不通的。没有人可以逃脱经济危机的影响，我们应该去面对它，这种危机对企业造成的影响是长期的。现在世界各国政府正在采取一切可能的措施来挽救经济，我们有充足的理由对经济形势的必然好转持乐观态度。但是经济恢复是需要时间的，我们并不知道各种政策需要多久才能奏效，所以自己要开始采取措施，不能坐以待毙；我们并不知道市场的破坏程度有多大， 因此我们在采取措施时不能三心二意。现在经济形势与以前不一样了，需要勇气的时刻到来了。
现在很多驻中国公司还没有遭遇销售低潮期，但他们可能会面临更多压力来创造额外的销售额，从而弥补它们在全球其他地区销售的锐减。这是不是意味着您的员工面临着更大的压力？
经济危机期间，值得信赖的经济信号变得让人难以捉摸。买方突然停止购买，没有人知道市场需要什么，要是有的话，也只有市场自己知道需要什么！市场需求不明导致公司焦急地识别和寻找客户想要买的东西；但是这种困境下，客户只会购买“必需价值”（必备物品）。当然，公司减少开支也就意味着创造价值（经济衰退间，现金就等于时间；希望现金的流动时间能够长于经济衰退期）。
经济危机期间，值得信赖的经济信号变得让人难以捉摸。买方突然停止购买，没有人知道市场需要什么，要是有的话，也只有市场自己知道需要什么！市场需求不明导致公司焦急地识别和寻找客户想要买的东西；但是这种困境下，客户只会购买“必需价值”（必备物品）。当然，公司减少开支也就意味着创造价值（经济衰退间，现金就等于时间；希望现金的流动时间能够长于经济衰退期）。
因而，在不断探索客户会继续购买的那些“必需价值”时，公司一般会有两种不同的方式：或是保守型，或是探索型。保守型公司会取消一些非核心价值活动，将注意力牢牢放在核心价值上，比如其最重要的生产线。 探索型公司则会向市场投入多个新产品，以测试哪种市场更具购买力。他们会怀着希望打赌新产品或是新服务能够有个突破，刺激消费者购买。保守型或是探索型，无论哪种战略都有风险。这就如，我们是把所有的鸡蛋放在一个篮子里（比如，聚焦于那些能扭转局势的因素）？还是把一个鸡蛋放在多个篮子里（例如，走多样化路线）？
要在未来更好的应对风险，公司必须同时具备“战略敏感性”和“运营敏感性”。敏感性是学习、理解和适应不断改变环境的能力。
战略敏感性指的是我们如何能够为客户创造价值。运营敏感性指的是组织内部流程的改进和重组，以使新定义的客户价值能迅速通过实际的产品和服务交付到客户手中。
企业战略和运营敏感性的基本要素就是组织员工的能力素质。所以，这就要求在管理人才时要融入这两个敏感性。要管理战略和运营的敏感性，要使您的员工能应对经济衰退，您必须将人才和组织战略与运营的变化要求迅速链接起来。基于这种敏感性的人才管理要求您能够了解、理解人才，并把他们部署在正确的业务活动中。正确商业活动就是指那些在经济危机期间能够帮助企业降低风险的活动（文章的最后列出了一系列诸如此类的商业活动）。
企业战略和运营敏感性的基本要素就是组织员工的能力素质。所以，这就要求在管理人才时要融入这两个敏感性。要管理战略和运营的敏感性，要使您的员工能应对经济衰退，您必须将人才和组织战略与运营的变化要求迅速链接起来。基于这种敏感性的人才管理要求您能够了解、理解人才，并把他们部署在正确的业务活动中。正确商业活动就是指那些在经济危机期间能够帮助企业降低风险的活动。
之前在这个专栏中我们讨论过能力素质模型。经济不景气的时候，关注能力模型对于管理人才的敏感性确实是至关重要的。仅仅把注意力放在职位描述或是组织架构图或是过去一年的绩效评估，您是永远不会用敏感性来管理人才的。忘记过去一年的绩效评估，忘记组织架构图，他们就像化石一样不能让您看到人才未来的绩效。如果您要在经济危机中生存，就必须具有未来导向，能力模型可以使您的管理趋于未来，因为它有前瞻性价值。
您同您的管理团队一定会就什么样的人才构成才能够帮助组织在困境中生存这一问题进行过痛苦的讨论。一个主管销售的副总，在市场繁荣的时候曾做出过非常出色的业绩，而在经济衰退时期，或许他会是您所考虑的主管销售的最末位的人选。在急速发展时期提高了能力的运营总监，现在可能是您在目前衰退时期所考虑的主管运营的最末位的人选。
您需要有一套方法论，它要能帮助您识别出哪些人才具有着组织目前所需要的能力，而哪些人并不具备这些能力。我们称之为战略人才储备。或许您不得不而且必须做出决策：哪些人不适合其目前所在的岗位？哪些人是必须需要保留的？那么，您该凭借什么来做出决策呢？除非您拥有了这样一套方法论来界定和辨别人才，同时衡量出充分使用这些人才的价值所在，否则，要想做出正确的决策是很难的。
请您紧记这些。某些通用特质和突出的绩效表现是紧密相关的。如果员工拥有了这些能力素质，那么他们就能做的非常出色。反之，如果他们不具备这些能力素质，他们就可能不能胜任该工作。比如那些具备了作为销售人员所必备的能力的员工可以比那些不具备这些能力的普通销售人员多产出150%到500%甚至更多的高质量的收入。在经济危机中，雇佣了与工作岗位不匹配的员工的代价就是会直接损害您的业务，这绝不是危言耸听。在经济衰退期提高人才管理的应对能力就意味着在整个组织的活动价值链中，确保员工及他们所拥有的技能与他们所在的岗位相匹配。但是您必须要有一套方法论来界定、识别是否匹配，并能把员工分配到最合适的岗位上使其发挥最大的效用。
我将会罗列出一个战略组织能力清单，在经济衰退时期您必需将这些内容管理的非常好。这些能力并不是个人能力，而是在经济衰退时期一个组织本身所必需具备的能力。这些能力中哪些（一部分或是全部）同您的组织关系最紧密呢？这完全取决于在经济衰退时期您的组织战略是什么。您的任务就是要把您的组织已经有的或者需要的能力是什么弄明白。如果您的组织缺失了一些必备的能力，您需要制定一个规划并迅速培养那些所需要的能力。
组织中战略性的部门或者是关键岗位将会推动组织能力的建设。当您进行战略人才储备时，您需要聚焦于这些战略性的部门和关键性岗位。在经济衰退期提高人才管理的应对能力需要您把适合的人才或者是更多的人才投入到您所需要的组织能力中去。
组织中战略性的部门或者是关键岗位将会推动组织能力的建设。当您进行战略人才储备时，您需要聚焦于这些战略性的部门和关键性岗位。在经济衰退期提高人才管理的应对能力需要您把适合的人才或者是更多的人才投入到您所需要的组织能力中去。